3月30日13时40分左右，茂名石化化工分部2号裂解3号炉发生着火。经茂名石化应急救援中心、茂名市消防气防扑救，14时05分，火势已被扑灭，没有人员伤亡。

疫情尚未结束，近期各类火灾事故、燃气事故也时有发生，造成的社会影响和经济损失可想而知。各地相关部门也按照安全管理中的四不放过原则即：事故原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、有关人员未受到教育不放过、整改措施未落实不放过。对事故进行调查、分析和总结。那么真落实到企业，我们在企业中应该如何做好企业安全管理建设才能更好、更高效地开展工作呢？首先要分析我们企业的安全管理体系做得如何。

要弄清楚建立企业安全管理体系的目标。我们安全管理的目的就是通过对安全风险的识别和分类，掌握关键风险点（区域）和风险易发环节（单位），根据风险程度和实际情况实施不同的管理。通过事故隐患排查，避免事故发生。在实施风险控制时，精心做好事前防控、经营控制和应急处置三大屏障，真正把风险控制放在隐患前面，把隐患管理放在事故前面，确保风险控制的效果，形成人、机、物、环境和谐统一的“大安全”格局。 

其实，企业安全管理的体系做得好不好，归根到底人管得好不好。人是企业安全管理的根本，我们大部分的工作都需要围绕为人提供良好、舒适的工作环境来进行，也就是所谓的以人为本。人的工作环境都没法保证，你还谈什么安全，围绕人的不确定因素太多，才会导致更多的不确定因素。因此，围绕人的管理核心主要有以下几方面：

1、首先尽可能的为员工提供良好的工作环境，减少环境中的职业危害和一些不安全因素；

2、必不可少的三级安全教育，每个岗位都有差异，岗位的风险点要明确，各项预防措施要掌握等；

3、不定期的巡查与监督，人都是有惰性的，所以还是要经常巡查监督、提醒；

4、定期组织相关的应急演练，提高员工应急响应能力，避免事故发生后的手足无措；

5、其他的制度、技能培训自然不能少；

6、特殊作业必须按照流程审批、采取相应措施。

这些基本工作如果能够都落实到位了，企业的事故发生率应该能够减少很多。

安全不能只是口号，好多企业都是各种安全标语到处有、口号喊得惊天动地。但到了实际落实的时候，还是变成先保证生产。在主要负责人眼里“我生产都没有了要安全干什么，更别说安全投入和活动策划了”。

其实，安全管理体系跟其他的环境和质量体系都是一样的，是一个至上而下的管理过程，只有最高决策者真真正正把安全放在首要位置，那么安全工作推行将会更有效，否则所有的文件都是“一纸空文”。

现在新安法也出台了，对一些违规的处罚也更明确了，安全的要求也更明确了，以后只能越来越规范。安全的一票否决权，相信未来会有望实现。

我国关于企业安全管理体系的发展起步晚，相关文件和政策配套也在不断完善和出台。好多东西还需要企业慢慢领悟，各个企业的业态不一样，面对的问题也不一样。但一样的是需要标准化的套路和最高决策者践行安全的决心。

对于我们安全管理人员来说，特别是刚进入一家新公司的安全管理人员，如何分析企业的安全管理体系做得好不好呢？

最主要可从企业现有的制度文件入手，一是看制度是否符合当前法律法规要求，二是看制度文件是否健全。三看制度是否得到有效的执行。

看制度是否符合当前法律法规要求，首先要了解相关的法律法规，其次是国家标准、地方标准和行业标准，是否都参照执行了。

看制度健全不健全，必须要了解企业应有的基本的管理模块，比如人力资源、财务、计划、采购等职能本身涉及的工作范畴。再看该企业有无相应的制度规范，或参考企业内部控制基本规范对应的18个应用指引，对照企业是否有这些方面的制度文件。

另外，企业的组织架构也是值得关注的。比如企业有没有成文成型的组织架构图？组织架构图对应的各部门的职能是否有对应的文件明确，组织架构图是否有动态的管理等。

还有就是要看企业的制度是否得到有效执行。可以随机抽取一些制度进行稽核，检查相关的工作程序及记录，看实际的做法与制度的规定是否一致。

但据了解国内大部分的安全企业管理体系，基本都存在制度建设普遍做得不到位的情况。如大面积的制度缺失，即便做了一些制度，也可能因为没有动态管理而失去了效力。总之，除了极少数的知名企业，大部分的企业的安全管理体系都不太乐观。

企业要改变这种体系混乱的状态，一般建议首先从组织架构和岗位职责入手。

组织架构：

1、组织架构是否完整。比如企业原来没有物流板块，现在物流的比重越来越大，而组织架构中还是采购部门在负责，那么我们就要考虑是不是组织架构中应该增加一个物流管理中心之类的。

2、组织架构是否合理。比如企业是区域事业部制，那么扁平化的组织架构可能更适合，当然这里只是举例，企业和企业是不一样的，组织架构是否合理也要看企业战略。

3、组织架构是否有弹性。弹性指的就是组织机构的灵活性，比如一个总工管理下面N个技术车间，这样的架构可能就会过度依赖总工这个岗位，或使得一部分人为了成为总工搞旁门左道，一部分看到自己无法成为总工而过度消耗了工作热情。

岗位职责：

1、岗位和组织架构是否匹配。

2、岗位职责是否存在交叉或盲区。漏掉的盲区谁无人问津，交叉的抢功扯皮。

3、通过组织架构看职责的管理半径，是否太大或者太小，管理半径小，组织架构大，需

要很多的管理岗位，管理半径大，组织架构小，往往一手遮天。

简单的一些问题分析出来之后，再看相应的管理制度是不是匹配，需要产生哪些记录文件，是不是形成管理闭环，如此一来就能初步梳理分析出来了。

当然，有条件的企业更推荐使用企业安全管理信息化工具来解放“文山文海”，让安全管理来得更简单一些。如赛为安全开发的的企业安全管理信息化系统——安全眼。能更好地助力企业安全管理专业化、流程化、系统化，快速地开展安全管理活动，真正实现安全管理体系化，让安全管理减负提效，解决安全管理“最后一公里”的难题。

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