HSE管理体系是国际石油行业的先进管理体系，是石油石化企业在激烈的市场竞争中提高管理水平和市场竞争力的必然选择。实施HSE管理体系是一项复杂的系统工程，涉及到企业管理的方方面面，困难多、任务重，需要全体员工齐心协力来完成。近期笔者在对部分石油销售企业的调查中发现，由于多方面的原因，导致HSE工作进展不平衡，工作效率不够高。

1、HSE管理中存在的问题

1.1领导认识不足，导致前期准备不扎实实施HSE管理体系，从全员的初始状态评审，到危害识别、风险评估，到作业指导书的编制、程序文件的试运行等每一步骤，都离不开领导的支持与全员的参与。但由于部分领导对推行HSE管理体系的不重视，在推行过程中，从组织到人、财、物资源配置的不到位，导致了推行HSE工作缺少总体策划，没有将HSE的工作与日常工作统筹安排起来。HSE毕竟不同于传统的管理模式，领导们只有勤过问，勤检查，置身其中，才能逐渐了解适应HSE管理体系的要求。领导参与的前提是主动接受培训，只有通过培训，清楚自身履行职责的内容和方式，并率先垂范，才能搞好推进工作。否则，即便是体系文件建立了，而领导们还是按照传统的思维方式、管理模式去指挥、去组织、去布置，势必造成体系文件与实际的脱节，体系文件编得再好也不实用。

1.2部分员工思想观念陈旧，不能全身心投入

    在HSE管理体系创建和运行中，所有的步骤都离不开员工的参与，员工所扮演的角色是举足轻重的。但员工能真正参与到HSE体系的运行中并发挥一定的作用与预期还有一定的差距。具体体现在：一是观念问题。传统的、粗放型的安全生产管理理念已在员工心中根深蒂固，员工在思想上不能一下子正确接受HSE这种较为精细化的管理方式，对新生事物的接受力较低。二是文化层次和素养问题。新进的部分年轻劳务工和部分年龄偏大、学历偏低的老职工，接受新生事物的反映能力较慢。三是心态问题。职工中存在的不健康心态包括自卑心态，抱怨自己能力低，缺乏自信心；不平衡心态，工作的加油站位置偏远，条件艰苦，工作强度大，收入低,工作缺乏积极性和主动性；傲慢自大心态，部分劳务工有一技之长，自认为“英雄无用武之地”，工作上漫不经心。这3种不良心态，势必体现在工作上，对HSE工作的开展起着阻碍和制约作用。四是现实存在问题。用工性质的变化、工作的频繁调动使得劳务工群体的不稳定性增强，一线员工的整体素质在频繁的人员更替中大打折扣。五是运行技巧掌握问题。由于员工对HSE管理的认识不够，缺乏事前防范及事后补救的基本知识，认为HSE管理是领导层的事，个人只要完成岗位工作或工作不发生差错就行了。这种思想观念的存在，造成个人在具体工作中，违反操作规程或违章作业的行为成了一种视而不见的习惯。

1.3管理层推行体系不力，管理制度欠缺管理层面从上级主管公司接受培训和教育后，对HSE工作开展要进行再教育再培训的工作。往往在这一体系的传导过程中，出现一些问题：一是在宣传教育上，形式较为单调，只是通过文件资料的印发与宣传，没有生动活泼、通俗易懂的教育手段。内容上则较为片面，往往是依葫芦画瓢，给出几张范表依样做画，如危害识别和风险评估阶段，这一阶段应该说是整个体系创建过程中的核心阶段，但由于大家对HSE管理体系理解不透彻，识别出的危害往往没有代表性或是潜在的危害没有识别出来。二是在管理制度上，没有制定明确的奖罚制度，没有一套完善的管理机制确保公司的生产、运作、服务等符合HSE管理规定的要求。某一部分人懂了、执行了，或某几个单位实施了，并做得很好，不能算是全部的成功。如在危害识别、作业指导书编制过程中，一小部分单位因吃不透精神、理不清思路，又不肯花时间认真学，在上级公司催交时，工作组就包办代替、全盘操作。久而久之，养成了不良习惯，却没有相应奖罚制度来约束，这就体现不出全员参与的目的。三是在实际操作上，有些单位负责人非常强调安全的重要性，而忽视员工的健康和环境保护的重要性，甚至出现了一些危及员工身心健康的行为。

2、改进HSE管理的对策

2.1领导承诺、重视与支持是前提

    管理者提供强有力的领导和自上而下的承诺，是成功实施HSE管理体系的基础。有了领导的承诺、重视和支持，下面工作的开展才有保障。比如在体系建立阶段，领导要抽调得力的工作人员成立HSE工作小组，保证有充分的时间和精力来完成HSE各个阶段的工作，同时要协调各部门共同开展工作，仅靠安全部门的力量是远远不够的。另外，对识别评价出的重大危害和环境因素，也需要领导组织各部门研究解决。

2.2建设高素质的HSE管理员队伍

    HSE管理涉及到许多新的理念、新的方法，这些方法专业技术性强，对下属单位的培训师资力量要求很高。选择文化程度高、事业心强、悟性好、熟悉安全管理、工作认真负责的管理人员全程参与、组织，是体系建立实施的重要保证。

2.3推行全员HSE管理培训

    有了过硬的培训力量，在日常的操作中，培训管理的方式也起着重要的作用。一要改变“以罚代管”的片面做法。在实际工作中，部分管理人员忽视对员工的培训和教育，对他们存在的问题也不积极进行疏导，不听取基层的意见和建议，而只是简单粗暴地以行政手段罚款、处分，甚至开除等高压政策来管理，这种方法容易使员工产生抵触情绪。管理人员要克服一些思想认识上的误区，变单纯处罚为引导、教育，从思想深处调动员工的积极性，效果才会事半功倍。二要改变“以口代手”的形式。在日常的培训中，培训员注重的是一个讲字，往往讲的人是口干舌燥，听的人却是一头雾水，不知所云。如果能采取深入基层、现场演示等方式，培训效果会更好。如加油作业指导书的编制，如果关起门来东拼西凑、冥思苦想，往往是事与愿违。到现场，和员工一起从交接班开始每一步骤操作一遍，共同探讨注意事项、存在的问题，编制出的指导书就更加符合实际、更加便于操作。

2.4建立监督检查考核机制

    HSE管理体系的运行是按照PDCA模式进行的，认真实施HSE程序，坚持进行经常性的审核、纠正，才能达到持续改进。要保证体系要求的落实，需要建立强有力的考核激励机制。要在HSE一岗一责里明确规定各岗位的职责，也要在各层次HSE体系推进计划表里规定全体员工各自担负的责任，职能部门要编制相应的检查考核程序，HSE主管部门通过各种途径、方式对各下属单位HSE方面的业绩进行考核，除了考核常规的安全、环保和健康表现外，还要将HSE会议、HSE培训宣传、HSE上报资料质量等工作纳入考核范围，将考核落脚点定位到个人身上，促进HSE工作的开展。