地下矿山属于高风险重点监管行业，实行24小时多班组轮班作业。井下空间封闭、班次交替频繁，不同班组轮值主管交替履职，极易产生信息断层。上层安全要求传不到井下一线，现场作业人员遇到支护、通风、设备、劳动防护等现实困难，也很难顺畅向上反馈。

参照ISO 45001领导作用与员工协商参与条款、GB/T 33000?2025大中型企业安全生产标准化管理体系要求，借鉴Go?RISE优良治理实践，依托安全领导力培训赋能轮值主管，搭建双向互通反馈渠道，破解轮班模式带来的沟通壁垒，实现自上而下传递管理要求、自下而上反馈现场真实安全诉求。

地下矿山多班组轮值模式，天然存在安全沟通的现实堵点。

多个班组交替轮值，轮值主管交接班时间紧、井下作业环境复杂，大量安全信息依靠口头传递。上层制度文件下发，经过多层、多班次传递，内容容易被简化变形；一线员工在井下发现支护隐患、工具缺失、通风异常，往往只能反馈给本班组主管，换班之后诉求就容易被搁置遗忘。

Go?RISE创新观点提到管理偏差是与操作偏差同等重要的根本致因，很多矿山事故的源头，不完全是一线违章，而是现场真实安全诉求长期无法向上传递，管理端接收不到真实现场信号，持续做出脱离井下实际的决策。

某地下有色矿山就出现过这类现象。掘进工作面班组多次反馈局部巷道喷雾降尘装置水压不足，岗位粉尘超标。员工只在本班交接班口头向轮值主管反映，换班组之后，该诉求没有形成书面记录，问题反复被搁置。连续几个班次，诉求随换班不断流失，直到职业健康专项检查才被正式发现。

过去轮值主管更多定位成现场监督者，主要负责落实上级下达任务、查处“三违”，缺少承接、汇总、向上传递一线安全诉求的履职意识。经过安全领导力专题培训之后，企业重新定义轮值主管的沟通枢纽角色，把双向诉求互通纳入轮值主管核心履职清单，落实安全精细化管理。

轮值主管借助RICE沟通工具，改变“检查?问责”单一工作模式。

Go?RISE创新观点RICE+沟通模型，把传统检查转变为尊重破冰、事实反馈、探究真相、共同承诺的结构化行为访谈，这套工具非常适配井下轮值主管和一线矿工的现场沟通。

培训之前，不少轮值主管下井，主要工作是查违章、开考核单，和员工对话以批评纠正为主。员工心存顾虑，不会主动讲出作业中真实难处。员工即便说出设备缺陷、作业条件短板，主管也很少系统性收集整理向上反馈。

分享一则矿山现场小故事。该矿山一名轮值主管参加安全领导力培训，学习RICE沟通模型。一次下井巡检，发现作业人员没有佩戴防尘面罩。

旧模式：直接指出违章，登记考核，谈话到此结束。

培训之后新模式：先客观描述现场事实，表达对粉尘伤害风险的担忧，再开放式探究背后原因。沟通后了解到，这批面罩透气性差，长时间井下佩戴憋气难受，员工才会摘下。

轮值主管没有简单进行违章处罚，把该诉求完整记录，向上反馈物资部门，推动更换透气性能更好的防尘面罩；同时和班组约定，在高粉尘作业环节强化短时轮换休息机制。

这件小事让班组员工看到，反馈真实作业困难可以得到响应，后续主动提出的安全类建议明显增多。赛为安全在矿山HSE实务分享中提到，轮值主管不只是现场安全员，更是上下信息流转的关键枢纽。

建立适配多班组轮班的诉求闭环载体，解决换班信息流失难题。

井下口头沟通不可靠，人员轮替容易造成诉求“人走事消”。Go?RISE创新观点提到未遂异常事件的系统学习与变更管理，安全诉求同样需要闭环管理，不能停留在口头交谈。

该矿山依托安全领导力培训成果，设计轮值主管专用《安全诉求双向互通台账》。台账区分两大模块：一是自上而下，记录本班次需要向班组传递的安全重点、保命规则、变更要求；二是自下而上，记录岗位员工提出的设备、支护、通风、工器具、排班疲劳等安全相关诉求。

每一班次轮值主管下井收集，升井完成登记；交接班时，台账作为硬性交接项，不能口头跳过。

基层诉求不是登记即结束。轮值主管对收集的诉求分级处置：现场能够协调解决的，当班推动处置；需要地面职能部门、管理层协调资源的，整理后提交安环调度例会。处理完成之后，由下一轮轮值主管下井，把处置结果反馈给提出诉求的井下班组，做到“有收集、有上报、有处置、有回复”。

杜绝“员工提了问题，石沉大海”的现象。落实安全精细化管理，每一条诉求全流程留痕，避免多班组轮换造成信息断点。

破除“提诉求等于找事、等于要追责”的心理障碍，构建合作式反馈氛围。

Go?RISE创新观点由“控制”到“合作”，数据驱动、摒弃唯结果论。如果企业把员工反映作业条件缺陷，错误当成“暴露本班组管理问题”，轮值主管和一线工人都会刻意隐瞒真实情况。

该矿山在领导力培训中专门对全部轮值主管明确：员工反馈设备缺陷、环境短板，不等于本班组管理失职；轮值主管如实向上报送井下现实困难，不属于否定自身工作，而是履行岗位领导力职责。

区分两类事件的处置边界：故意违章、恶意冒险作业依规处置；员工反馈客观作业条件不足，重点推动资源改善，不追责反映问题的个人。

有一次，多个班组通过轮值主管集中反馈：部分掘进工作面交接班时间紧张，留给安全确认时间不足。管理层收到轮值主管汇总上来的多条同类诉求，没有批评班组管理不到位，重新优化各班组交接重叠时长，保障每班作业前风险确认的必要时间。

诉求得到实实在在回应，一线员工愿意把藏在心里的风险点讲出来，不再等到隐患演变为险情才被动暴露。

把双向反馈履职纳入轮值主管评估，避免机制流于纸面。

再好沟通工具、台账载体，如果没有对应的履职评估，多班组轮换模式下很容易慢慢变回形式主义。

Go?RISE提出Go?RISE人为可靠性循环，行为固化需要顶层设计、数据反馈、效果验证闭环。该矿山没有把轮值主管考核全部聚焦“查三违数量”这类滞后指标。

新增过程类领先指标：收集有效安全诉求条数、诉求闭环回复率、向下传递安全要求的落地验证情况。

考核不是看查出多少违章，同时要看轮值主管能不能听到井下真实声音，能不能做好上下之间信息桥梁。

每季度组织轮值主管复盘会，分享双向沟通的现场实操案例，把安全领导力培训学到的沟通方法持续打磨迭代。

管理层也会抽样回访井下班组，验证诉求是不是真的传达到位、反馈有没有真正回到员工手上，防止台账填满，但现场依旧听不到真实声音的纸面闭环。

 结语

地下矿山多班组24小时轮值，班次交替本身就带来天然的沟通断裂风险。

安全领导力培训带给轮值主管的改变，不只是学会如何查处现场违章，更重要是认清自身作为上下安全诉求互通枢纽的定位。

借鉴RICE沟通模型、未遂事件闭环、由控制转向合作等Go?RISE治理思路，用结构化沟通工具、轮班专用闭环台账、配套绩效导向，打通双向反馈链路。

对照ISO 45001员工协商参与以及GB/T 33000?2025安全领导力相关要求，上层的安全理念、管控要求可以有效穿透到井下各个班次；井下一线员工面对的设备、环境、工器具现实安全困难，能够顺畅向上传递并且获得反馈。

双向互通反馈渠道真正落地，能够减少因为信息隔绝带来的隐蔽风险，让矿山安全管理不再只依靠事故之后才发现问题。